“I earn the right to manage my dealership!”

Met deze woorden begon Brian Benstock van Paragon Honda zijn workshop

https://www.youtube.com/watch?v=UwFhxebaZ6s

Een paar jaar geleden werd ik omver geblazen door een workshop van Brian Benstock. Brian Benstock is directeur van een van de beste en meest gewaardeerde dealerbedrijven uit Amerika: Paragon. De workshop die Brian gaf was zo goed, dat ik er nog steeds met regelmaat aan terugdenk en vooral op acteer.

“I deserve the right to manage my dealership.”
Dit waren de gevleugelde woorden waarmee Brian zijn visie samenvatte en zich verzette tegen de weerstand die hij had ervaren. Weerstand van vooral zijn medewerkers om zijn dealerbedrijf te veranderen en klaar te maken voor de toekomst. Het is uiteindelijk aan de ondernemer of de manager om een visie te ontwikkelen en deze uit te dragen.

Waar ging het om
Het dealerbedrijf moest zich hergroeperen na de jaren 2008 en 2009, waarin de Amerikaanse automarkt een flinke dip te verwerken kreeg en zich afvroeg hoe het verder moest. Brian wilde een nieuw dealerschap, zijn compagnon tevens aandeelhouder gaf hem echter een ander advies: “Look for the diamonds in your own dealership.” Vrij vertaald: haal je er alles al uit? Zit er niet meer in qua verkoopaantallen, service en onderdelen? Moet je je dealerbedrijf niet zien als een vliegveld waarvandaan je klanten steeds opstijgen (verkoop) en landen om weer te tanken (service)?

Tegenstand
Als je zaken wilt veranderen, dan kom je weerstand tegen. Ook van je medewerkers. Maar vergeet niet dat je als aandeelhouder of directeur het recht hebt om jouw dealerbedrijf te managen op jouw manier. Dat betekent niet dat je dwars door de porseleinkast moet banjeren, maar wel dat je als leider moet leiden en je je visie moet verdedigen om deze te kunnen uitvoeren. Degenen die dat altijd maar blijven dwarsbomen en tegen elke verandering zijn, tja, voor hen is een andere baan wellicht de enige juiste optie…

Wat hebben ze dan veranderd?
Brian zag in dat de ‘diamonds’ niet alleen maar de nieuwe auto’s waren, maar dat onderhoud, reparatie en de verkoop van tweedehands auto’s een constante stroom van omzet was. Dus als je de omzet daar in wilt vergroten, hoe doe je dat dan?
Bij Paragon hebben ze DNA uitgevonden; het DNA van de Paragon-klant. In welke postcodegebieden wonen ze? Welk vreemd merk ruilen ze in? Welke leeftijd hebben ze? Toen dat helder was, ontstond vanzelf de ambitie om iedereen met het juiste DNA in dat postcodegebied (een miljoen mensen) kennis te laten maken met het dealerbedrijf.

Het plan ontstond om iedere Hondarijder die nog geen klant van Paragon was, maar klant van een van de tien andere Hondadealers in de regio, maandelijks te contacten. Per direct mail, een SMS of zelfs telefonisch en altijd met relevante informatie. Daarnaast werd er veel geld geïnvesteerd in marketing -zowel offline als online- met een heldere, positieve boodschap over Paragon.

Het betekende ook dat elke verloren klant die wel in het DNA paste, niet pas na 36 maanden werd opgevolgd maar direct aan de database werd toegevoegd. Men wist immers dat 70 procent van de klanten van de werkplaats ook bij dat bedrijf een nieuwe auto kocht. Dus de slag om de verkoop was misschien wel verloren, de oorlog om service nog niet.

Private lease werd een van de USP’s waarmee Paragon groot werd en wat voor een goed rendement zorgde, net als de service- en partsafdelingen.

Nog een mooi voorbeeld. In de VS ruilt iedere Hondabezitter zijn auto in na gemiddeld 48 maanden. Na investeringen in klanten met het juiste DNA en die het onderhoud lieten uitvoeren bij Paragon, lag het gemiddelde bij Brian op 26 maanden. Hierdoor verkocht men binnen een periode van 48 maanden ruim 30 procent meer nieuwe auto’s, alleen al doordat men de markt adequaat en consequent bewerkte. Bijkomend voordeel was dat Paragon daardoor een groot aantal goed onderhouden, jonge gebruikte Honda’s in voorraad had, waardoor het vliegveldmodel vanzelf nog meer momentum kreeg…