Du moins dans l’opération, pas au sein du Holding lui-même…

Recruter de manière systématique de nouveaux employés, même lorsqu’on n’en a pas besoin immédiatement, est nécessaire pour de nombreuses entreprises de concessionnaires. Et pourtant, dans la pratique, cela arrive rarement. Cette semaine, j’ai enregistré une vidéo pour un ami propriétaire d’une concession automobile pour l’aider à recruter deux directeurs des ventes. Ce n’est pas vraiment mon travail, mais avec mon réseau, je pourrais peut-être aider trois personnes : deux pour un nouvel emploi et mon ami avec une solution à un problème urgent. La question est : pourquoi créons-nous un tel problème ?

Que faisons-nous nous-mêmes ?

Dans notre propre entreprise, CARMEN Automotive BDC Jeffrey Silva, nous recrutons constamment du personnel, que nous en ayons besoin immédiatement ou non. Nous sommes toujours à la recherche de nouveaux employés que nous pouvons recruter, former et préparer pour l’avenir. S’ils sont bons et qu’il n’y a pas de travail supplémentaire à ce moment-là, je peux soit continuer à filtrer, soit introduire plus de flexibilité avec plus de temps partiels. Cela rend la répartition des heures plus facile.

Bien sûr, il y a des exceptions

Cependant, les grandes holdings de concessionnaires, à quelques exceptions près, n’embauchent pas de personnel à l’avance. Elles attendent généralement qu’un problème survienne avant de prendre des mesures. Imaginez que votre directeur des ventes décide de faire autre chose, et qu’au même moment, un vendeur senior démissionne également. Vous avez soudainement besoin de deux nouvelles personnes. À mon avis, dans une grande holding de concessionnaires, vous devriez pouvoir appeler le département des ressources humaines, exposer le problème, et ensuite ce département devrait vous aider à combler immédiatement le vide. Par exemple, en déployant un vendeur senior du site A, intéressé par un nouveau défi et formé par son directeur de site actuel.

La même logique s’applique au vendeur senior : il est remplacé par un vendeur junior, formé en interne, ambitieux et compétent, prêt pour la prochaine étape. Le départ des employés devient soudainement un avantage, plutôt qu’un problème.

À mon avis, dans une grande holding de concessionnaires, vous devriez pouvoir appeler le département des ressources humaines, exposer le problème, et ensuite ce département devrait vous aider à combler immédiatement le vide.

La pratique

En pratique, le directeur de l’établissement doit résoudre le problème lui-même, tandis que les ressources humaines ne s’occupent que des contrats, des problèmes et de l’administration. Ils ne proposent pas de solutions sur un marché du travail tendu, alors qu’une politique proactive des ressources humaines serait nécessaire pour ne pas mettre en danger l’opération. Cela coûte beaucoup plus de passer un mois sans vendeur que d’avoir quelqu’un prêt à intervenir. Osez regarder au-delà des chiffres. Maintenant, pour recruter quelqu’un, on embauche tout le monde qui correspond à peu près, car quelque chose vaut mieux que rien…

Il ne peut pas être vrai que dans certaines concessions, le directeur d’établissement soit en train de faire des factures à la réception de l’atelier… parce qu’il n’y a personne d’autre, et oui, cela arrive vraiment.

L’académie interne

De nombreuses holdings ne suivent pas cette approche. Une exception est Zeeuw en Zeeuw, qui forme ses futurs directeurs et vendeurs dans sa propre académie. En effet, c’est la responsabilité de l’entrepreneur. Dans l’académie interne, vous pouvez faire plus qu’apprendre, mais nous en parlerons plus tard.

Si j’avais 40 magasins, je demanderais au département des ressources humaines d’embaucher au moins cinq personnes chaque mois, allant des vendeurs aux futurs réceptionnistes, pour les former par le biais d’un programme de management en un an et les préparer au poste A dans l’établissement Y au sein de la même holding. Au cours de cette année, ils pourraient passer par chaque département, apprendre, mais peut-être aussi découvrir leur vraie passion et leur place.

Sachant qu’après un an, il ne restera pas 60 personnes, je peux ainsi combler systématiquement les postes que je perds pour une raison ou une autre. Bien sûr, je peux essayer de faire en sorte que personne ne veuille plus partir, mais sur le marché du travail actuel, c’est une illusion. Ce que je peux faire, c’est améliorer ma politique de ressources humaines à long terme.

Exemple de Hertz US

Chez Hertz, ils ont un gros problème pour embaucher les bonnes personnes pour les guichets des aéroports. Le département des ressources humaines utilise depuis des années une procédure où l’offre d’emploi n’est pas spécifique à ce poste, mais à un programme de formation qui peut évoluer vers un poste de vice-président d’une région avec un salaire de 250 000 €.

Le programme de formation commence avec un salaire normal, dure au moins dix ans et offre aux candidats la possibilité de gravir les échelons jusqu’à ce poste, à condition qu’ils reçoivent de bonnes évaluations et qu’ils franchissent toutes les étapes.

La première étape est celle de guichetier et dure au moins un an. Là, vous apprenez vraiment à connaître l’entreprise. Sur les 100 personnes qu’ils embauchent, une seule devient vice-président. Certains font de bons progrès et restent chez Hertz, certains partent, et certains restent simplement à travailler au guichet de l’aéroport, car la vie ne se déroule pas toujours comme on le pense ou on l’espère.

Le département des ressources humaines

Nous sommes toujours à la recherche de personnes parce que nous avons un problème urgent, et ce problème est finalement uniquement ressenti dans le magasin et non au siège social !

À mon avis, le département des ressources humaines est responsable du phénomène hit-and-run qui caractérise tant notre industrie. Regardez simplement sur LinkedIn… Nous sommes toujours à la recherche de personnes parce que nous avons un problème urgent, et ce problème est finalement uniquement ressenti dans l’opération. Le département des ressources humaines devrait être facilitateur ; des choses comme les contrats ne sont que des facteurs d’hygiène. Nous pourrions vendre beaucoup plus de voitures neuves et d’occasion, de pièces et d’heures si nous créions la capacité de personnel que nous pouvons gérer. Et c’est étonnamment plus que maintenant. Avec 18 millions de Néerlandais, il y a certainement des gens disponibles, mais sans un plan, personne ne viendra travailler chez nous…